Бренд навсегда |

создание, развитие, поддержка ценности бренда

Рост с помощью инноваций

Thursday May 29, 2008

Когда компанию Moulinex спросили, почему у нее такие плохие результаты работы, ее руководители ответили, что компания предложила только 10 % инноваций, при том что в отрасли этот показатель в среднем составляет 26 %.
Внедрение инноваций — источников роста и конкурентоспособности — не проходит легко. Здесь не бывает чудес. Компании, которые вводят больше всего новшеств, такие как Procter & Gamble, L’Oreal и Gillette, выделяют в среднем 3,2 % денег, получаемых от продаж, на исследовательские и опытно-конструкторские работы (R&D). Не должно ли это послужить уроком для продовольственных компаний, которые конкурируют с брендами дистрибьютора и лидерами цен? Гиганты пищевой индустрии тратят на исследования и разработку гораздо меньше. Unilever выделяет на R&D 1 , 8 % от объема продаж, Nestle — 1 , 2 %, Kraft General Food — 0,8 % и Cadbury-Schweppes — 0,4 % (Ramsay, 1992).
В результате этого в Великобритании товары под частным розничным брендом составляют 62 % от 4600 запусков новых товаров на рынке продуктов питания и напитков. В секторе замороженных продуктов запуски товаров под розничным брендом составляют 79 % из 2188 случаев! Бренды розничных продавцов действуют в качестве настоящих брендов.
Инновация не обязательно означает технологический прорыв. Исключительным примером в этом случае можно считать Gillette: исследовательская работа по созданию Sensor заняла 10 лет и привела к оформлению 22 патентов, для Sensor Excel эти цифры составляют 5 лет и 29 патентов, для Sensor Plus Pour Elle — 5 лет и 25 патентов. Многие нововведения могут быть связаны с услугой, предоставляемой брендом, например, с его упаковкой.
Главным объяснением лидерства бренда Oasis среди своих конкурентов на рынке фруктовых напитков может служить его рекламная стратегия. Здесь нет никакой тайны. Oasis была первой компанией, отказавшейся от стеклянных бутылок. Ее конкурент, который, напротив, недавно вложил деньги в новый завод по разливу напитков в бутылки, был застигнут врасплох, и ему потребовалось несколько месяцев, чтобы осуществить пересмотр своей стратегии. Это произошло слишком поздно: каналы распределения уже сделали свой выбор и больше не хотели иметь дело с тяжелыми стеклянными бутылками, которые еще и разбивались. Первоначальное преимущество Evian, которое оно получило перед Contrex и Vittel, определяется, главным образом, теми микроуслугами, которые компания с самого начала смогла предоставить покупателю. Одна из таких услуг, не очень эффектная и не связанная с рекламой, позволила получить дополнительную долю рынка в размере 0,5 %, что, учитывая имеющиеся объемы, составляет огромную цифру. Evian стал первым брендом, отказавшимся от металлической навинчивающейся пробки, которую потребитель чаще всего просто срывал. В тот год его объемы продаж подскочили на 12 %, хотя на рынке рост составил всего 7 %. Бренд также был первым, внедрившим ручку, которая позволяла свободно переносить упаковку из шести бутылок, компактную бутылку и т. д.
В случае товаров с низкой вовлеченностью потребитель активно приветствует выгоды, связанные с сервисом, а дистрибьюторы ускоряют развитие событий, если конкуренты не реагируют на появление новых товаров достаточно быстро, дистрибьюторы отдают предпочтение новинкам.
Для того чтобы сделать молоко менее заурядным товаром и сдержать рост активности лидеров цен, молочный бренд Candia приумножил свои инновации, дав каждой из них специфическое имя, подчеркивающее дифференциацию и допускавшее активную рекламную поддержку: Viva (молоко с витаминами), Grand Milk (обогащенное молоко), Grand Life Growing (для детей), Future Mother (для беременных женщин). Эти «дочерние бренды» Candia бросили вызов наступлению товаров, продаваемых с большими скидками, и дали возможность дистрибьюторам работать с товарами, приносящими высокую прибыль и имеющими хороший товарооборот. Такие инновации нельзя было отнести к числу серьезных технологических нововведений. Это были всего лишь дополнения в виде витаминов, минералов и т. д., которые стали реакцией на ожидания требовательных покупателей. Предложив подобные нововведения, Candia заставила всю категорию сделать шаг вперед. Действительно, сегодня молоко Viva редко покупают из-за содержания в нем витаминов, а чаще из-за его бренда и того, что он собой символизирует (активный образ жизни, наполненный динамикой и молодостью). Данный продукт, который первоначально был передовым или относящимся к классу «премиум», сейчас становится базисным сортом молока, его эталоном. Таким образом, получается, что Candia помогла повышению сравниваемого уровня молока. Класс «премиум» превратился в стандарт.