Бренд навсегда |

создание, развитие, поддержка ценности бренда

Необходимость двойного управления

Thursday May 29, 2008

Постоянно возникает один и тот же вопрос: следует ли бренду ориентироваться на имеющихся у него покупателей или тех, которые появятся в будущем? Должен ли он пытаться максимизировать удовлетворенность текущих покупателей или думать о новом поколении?
На сегодняшний день глобальной мантрой менеджмента определенно стала ориентация на существующих покупателей. Это наиболее доходный источник потока наличности. Поэтому все компании и бренды вкладывают деньги в создание больших потребительских баз данных, разработку программного обеспечения для CRM, а также проводят всесторонние исследования удовлетворенности покупателей товаром или услугой, что приводит к необходимым усовершенствованиям, и в теории повышает приверженность покупателей. Уточнение «в теории» связано с тем, что все исследования в области торговли автомобилями показывают — 60 % потребителей, которые при последующей покупке приобретали другой бренд, были полностью удовлетворены тем брендом, который покупали ранее. Почему же они его сменили? Потому что потребление носит ситуативный характер. Новые ситуации формируют новые ожидания: это называется «миграцией ценностей» (value migration). Кроме того, новые поколения создают новый набор ценностей и ожиданий.
Существующие покупатели необходимы для роста и доходности на короткий и средний период времени, однако излишнее внимание к их мнению становится главной причиной того, что компании не вводят достаточного количества новшеств. Профессор Кристенсен утверждает: «Основная причина исчезновения компаний заключается в том, что неожиданные и разрушительные инновации преобразуют рынок и быстро превращают их товары или услуги в устаревшие». Что мешает этим компаниям, которые часто считаются первоклассными, производить перемены? Вероятно, ими слишком хорошо управляют (Christensen, 1997). Хорошо управляемые компании выбирают инновации, которые нравятся их клиентам и обеспечивают хорошие прогнозы в плане доходности, отличающиеся высокой степенью вероятности. Разрушающие инновации — нечто обратное: они не очень хорошо воспринимаются текущими покупателями, а относительно их доходности нельзя сказать ничего определенного. Однако ломка рынка — это то, что произошло, когда миникомпью-теры сделали ненужными компании, производящие универсальные вычислительные машины, затем персональные компьютеры сделали то же самое с мини-компьютерами и т. д.
Коллинз и Поррас (Collins and Porras, 1994) напоминают нам о силе союза «и». Большинство из нас продолжают задавать вопросы об альтернативных вариантах: должен ли бренд делать это или то? Это ошибка. Нужно делать и то, и другое. Бренды должны думать о своих текущих клиентах как о непосредственном источнике своего роста, но они также обязаны заботиться о будущем поколении потребителей.
В настоящее время бренду Smirnoff принадлежит 60 % рынка водки в Великобритании. Для большинства менеджеров этого было бы достаточно, чтобы ощутить чувство удовлетворения. Однако руководство Smirnoff не переставало предлагать инновации в ответ на появление на рынке таких брендов, как Absolut и Finlandia. Что еще более важно, компания изобрела водку для представителей нового поколения, которым неинтересно было пить ее так, как это делали родители. Их можно было убедить пить ее за пределами баров, не из бокала, а непосредственно из бутылки как пиво. Это называется двойным управлением: заранее думать о возникающих тенденциях, новых формах поведения и покупателях, доминирующих завтра. Из приведенного далее анализа видно, что компании Salomon также пришлось прибегнуть к этому двойному подходу. Выбор одного варианта вместо другого был бы для нее равноценен самоубийству. То же самое должны делать все бренды, если они хотят оставаться успешными в ближайшем будущем.
Хороший пример использования так называемой двойной стратегии — бренд Nivea. Объяснением долговечности и роста этого ведущего в мире бренда косметических средств по уходу за кожей могут служить два основных фактора: модернизация товара-прототипа, крема Nivea в круглой синей коробочке, и систематическое расширение бренда через дочерние бренды (которые Nivea называет «суббрендами»).
Небольшая круглая коробочка — прототип Nivea, передающая ценности этого бренда. Именно ее представляют первой в каждой стране, а доступность во всех местах продажи объясняет проникновение бренда во все виды социального окружения. Затем появляются расширения, которые вводятся на рынок в заранее установленном порядке: сначала товары по уходу за кожей, за ними следуют гигиенические средства, затем товары для ухода за волосами и, наконец, косметика. Дочерние бренды расширяют эти категории за счет своей специализации, основанной на возрастных различиях (Nivea Baby для детей), целевом назначении (Nivea Sun), половом различии (Nivea for Men) и т. д.
Однако для того, чтобы поддержать себя, бренд должен неустанно работать над возрождением собственной значимости, что делает обязательным появление инноваций. В настоящее время любая реклама дочернего бренда Nivea делает основной упор на инновационность. Но обновление нужно также и прототипу, здесь особая роль отводится крему Nivea Soft в белой коробочке, появление которого связано с тем, что современные поколения ищут крем, отличающийся меньшей жирностью и быстрее впитывающийся в кожу. Nivea Soft выводит основание бренда на уровень современных требований.