Бренд навсегда |

создание, развитие, поддержка ценности бренда

Портфель промышленных брендов

Wednesday Jun 11, 2008

В промышленном мире стратегия использования портфеля брендов или имеет очень мало ограничений, или приводит к возникновению невероятно большого количества брендов, что очень часто не принимается компаниями во внимание.
Первый вариант можно проиллюстрировать на примере химической отрасли на сельскохозяйственном рынке. В связи с тем, что каждый бренд гербицидов связан с одной активной составляющей, то одна компания часто имеет 500 торговых марок или даже больше!
Когда бренд имеет стратегический характер, а марочный портфель соответствует сегментации конечного рынка, бренд должен означать нечто большее, чем простое отличие имени или логотипа на товаре. Подобным образом компания BASF продает краску производителям кузовов автомобилей по всему миру под двумя брендами — Glasurit и RM. На самом деле это один и тот же товар, одного и того же качества. Ведь трудно себе представить, что кто-то станет покупать краску худшего качества. Таким образом, это два бренда, которые не дополняют друг друга, а добавляют.
Glasurit нацелен на изготовителей кузовов, обладающих техническим складом ума. Как видно из международного слогана бренда, Glasurit — «Лучший технологический партнер». В соответствии со слоганом RM этот бренд — внимательный партнер создателей кузовов: это «Ключ к вашему успеху». Бренд ориентирован на другой сегмент производителей кузовов для автомобилей, ожидающих, что обслуживание поможет улучшить их деятельность. Они воспринимают себя скорее директорами компании, а не малярами.
Чтобы сделать шансы своих брендов на успех максимальными, компания BASF дала каждому из них необходимые средства самозащиты. Если бы она стала диктовать, кому что делать, это привело бы только к ослаблению обоих брендов и обеспечило преимущество ее конкуренту Akzo. Вместо этого BASF приняла решение:

  • создать две отдельные руководящие группы (в противоположность единому отделу маркетинга, который существовал в компании долгое время), размещенные в двух различных странах;
  • иметь два самостоятельных отдела продаж, отвечающих за дистрибуцию, что позволяет минимизировать «каннибализацию» со стороны;
  • избегать всех ссылок на родительскую компанию BASF, чтобы усилить воспринимаемое отличие между двумя брендами;
  • разрабатывать услуги в соответствии с позиционированием каждого бренда;
  • проводить разные рекламные кампании в мировом масштабе.

Таким образом компания BASF смогла добиться максимального охвата рынка. Она адаптировала себя к двум отдельным сегментам рынка покраски машин и к психологии конструкторов. Например, компании Mercedes вряд ли понравиться мысль о том, что его поставщик краски, кроме того, снабжает Lada!
Ограничения, связанные с мультибрендами, часто недооцениваются в промышленном мире, где торговая марка рассматривается просто как имя или ссылка в каталоге. Когда бренд соответствует стратегическому сегментированию, подобная недооценка может подорвать или даже разрушить стратегию. На рынке промышленного электрического оборудования приходится решать, кому уделять больше внимания — компании, занимающейся установкой оборудования, оптовому торговцу / дистрибьютору или конечному пользователю. Невозможно оказывать внимание всем троим одновременно. Компания Merlin-Gerin, концентрирующаяся на дистрибьюторах, начала терять контакт со сборщиками, поэтому для них была создана компания Sarel. Это увеличило ту часть рынка, которую могла получить компания, при условии, что все связи с Merlin-Gerin были скрыты. Однако на практике получилось, что в разных странах, где работали обе компании, их товарооборот был разным, поэтому ради сокращения издержек об ограничениях стратегии мультибрендов вскоре было забыто.

Страницы: 1 2