Бренд навсегда |

создание, развитие, поддержка ценности бренда

Портфель брендов — не набор независимых брендов, а отражение глобальной стратегии рыночного доминирования

Wednesday Jun 11, 2008

Это делает процедуры и вмешательство федеральных органов власти США и Европейской комиссии достаточно парадоксальными, поскольку для этих органов факт поддержания соответствующего уровня конкуренции на рынке имеет большое значение при принятии решения о даче согласия или отказе в отношении предполагаемого слияния или поглощения. Но какой смысл скрывать правду, которая видна всем? Корпоративные слияния и поглощения брендов определяются, главным образом, одной целью — достижением доминирования на рынке, помимо синергизма и снижения расходов, достигаемых за счет объединения ресурсов. Почему Coca-Cola захотела купить Orangina и заплатить 1 млрд долларов за этот доминирующий местный бренд? Ответ очень прост: это давало компании возможность вытеснить с рынка бренд Pepsi-Cola. Так как в марочном портфеле компании Pepsi-Cola не было газированного апельсинового напитка, который она могла противопоставить напитку Fanta от Coca-Cola, Pepsi-Cola действительно была вынуждена заключить стратегический договор о дистрибуции с Orangina.
Таким образом, марочный портфель—глобальный подход для игры на шахматной доске конкуренции, когда каждому бренду определена конкретная роль. В связи с этим бренд-менеджеры должны получать набор инструкций, чтобы понимать свою роль и не отклоняться от глобального плана, реализуя серию самостоятельных инициатив.
Марочный портфель — не просто набор брендов, как это иногда случается в результате превратностей истории, а хорошо структурированная и согласованная группа, в которой каждый бренд имеет свое место и четко определенную роль.

  1. Это может быть, к примеру, финансовая роль, согласно которой бренд вносит свой вклад в финансирование другого бренда. Типичный случай для местных брендов, лидеров на своем собственном рынке. Эти бренды вносят и должны вносить важный вклад в создание марочного портфеля, чтобы он мог развиваться как единое целое.
  2. Роль бренда также может заключаться в защите бренда-лидера. Например, компания Colgate Palmolive, считавшая, что в ближайшее время может быть объявлена ценовая война против ее ведущего кондиционера для белья Soupline, была готова снизить цены на свой бренд-попутчик Doulinge, чтобы избежать снижения цены своего ведущего бренда. Компания Legrand успешно провела захват рынка и смогла оградить свой общий бренд от атак конкурентов благодаря правильному разделению ролей между общим брендом Legrand и специализированными брендами, которые она купила и поддерживала (Arnoult, Planet Watthom и т. д.). Эти бренды создавали внешний барьер на уровне оптовых продавцов на случай попытки конкурентов со стороны войти на рынок. Если оптовики предавали Legrand и переходили на сторону новичка, то удар приходился на корабли эскорта, а флагманский корабль оставался нетронутым.
  3. Бренд также может выполнять роль флагового бренда группы, особенно если у них одно и то же имя.
  4. Следует отметить, что эти рассуждения в равной степени относятся и к дочерним брендам, их роли в создании, укреплении и защите родительского бренда. Мы уже говорили о том, что, несмотря на свое специфическое позиционирование, связанное с определенными потребностями покупателей, все 14 дочерних брендов Nivea играют свою конкретную роль и вносят свой вклад в «дом» Nivea в плане специализированных областей компетенции, а также в виде инноваций, чувственности и моды. Нет никакого сомнения, что все они истинные бренды Nivea, однако каждый из них добавляет к общей картине свой личный штрих. Именно поэтому, несмотря на очень сильный «дух Nivea» и точные указания по тому, как следует представлять бренд, он не кажется монолитным.
  5. Если следовать логике марочного портфеля, то становится очевидным, что покупать лидирующий бренд без тех брендов, которые его сопровождают, опасно. Если бы компания Schneider преуспела в осуществлении слияния с Legrand, для нее было бы очень важно сохранить сеть скромных, но более специализированных торговых марок, которые поддерживались только потому, что создавали эффективный барьер для защиты главного бренда Legrand. Слишком часто спасители компании, особенно если это инвестиционные фонды, не обладают таким долгосрочным видением. Они перепродают мелкие бренды, не принимая во внимание их коллективную роль.