Бренд навсегда |

создание, развитие, поддержка ценности бренда

Соответствует ли портфель брендов своей организации?

Wednesday Jun 11, 2008

Бренд может добиться успеха только при условии, что факторы, управляющие его созданием, действуют все вместе в координированном и мотивированном порядке. Успех логики группы и портфеля брендов нельзя оценить без анализа условий их разработки и, прежде всего, типа организации. Так как о таком анализе мало пишут или, быть может, намеренно умалчивают, компании часто не принимают его во внимание и не воспринимают необходимое соответствие как ключевой фактор успеха политики марочного портфеля.
Основный риск для портфеля брендов — постепенное «обесточивание» брендов, опускающихся до состояния все менее и менее дифференцированных «внешних оболочек», выступающих в роли не более чем инструмента известности. Это еще больше усугубляется тем фактом, что экономическая пресса представляет информацию только с точки зрения групп и, соответственно, уведомляет читателей о том, что бренды, которые когда-то были разными, теперь выпускаются одной и той же группой. Читатели газет и журналов, которые часто становятся лидерами мнений, обладают законным правом задать определенные вопросы, что остается, например, в новых автомобилях от отличительных особенностей бренда помимо кузова? Ставится ли на автомобили Jaguar двигатель Jaguar или теперь они имеют двигатель Ford? He исчезнет ли своеобразие Saab после его интегрирования в группу GM?
Суть бренда состоит в дифференциации. Все, что отвлекает от этого, представляет угрозу, естественно, в контексте благоприятного экономического уравнения.
В определенной степени излишняя централизация приводит к потере дифференциации. В компании Fiat разными брендами управляют в рамках одного и того же отдела, то есть Alfa Romeo вместе с Lancia и Fiat, но подобный тип организации может навести на мысль о том, верит ли компания по-прежнему в свои бренды. PSA, второй по величине производитель автомобилей в Европе, почти равный Volkswagen, наоборот, может использовать одни и те же заводы, однако Peugeot и Citroen остаются отдельными организациями со своим собственным планом производства, маркетингом, дизайном, рекламой, спонсорской деятельностью и, естественно, сетью дистрибуции (Folz, 2003). Компания Volkswagen ликвидировала сеть VAG (Volkswagen Audi) и создала для каждого бренда собственную сеть распределения. Следует сказать, что среди продавцов, работавших в сети VAG , существовала сильная тенденция проталкивать модели Volkswagen, а не очень похожие на них модели Audi, которые были на 10 % дороже.
Часть проблем компании Seagram можно объяснить излишне централизованной организацией ее международных брендов. Классической тенденцией среди всех централизованных организаций стала разработка международных рекламных кампаний на всех ценовых уровнях. Поэтому первое, что сделала компания, купившая Seagram, — провела децентрализацию организации портфеля брендов. Так, управление Martel, основным брендом коньяка во всем мире, было перемещено в провинцию Коньяк, производящую известный бренди, а бренд Chivas был возвращен в Лондон.
LVMH, мировой лидер на рынке товаров класса «люкс», в портфеле которого такие известные бренды, как Christian Dior, Christian Lacroix, Vuitton, Moet, Hennessy и Tag Heuer, имеет интересную модель бизнеса. Группа управляет 45 международными брендами класса «люкс». Когда исполнительного директора группы Б. Арнолта спросили, какова верхняя граница для количества брендов в таком портфеле, он ответил, что таковой не существует. В действительности, успех в сегменте товаров класса «люкс» зависит от наличия в компании трех типов людей, способных работать вместе, — в области дизайна, менеджмента и маркетинга, но этого невозможно достичь на централизованном уровне. В LVMH каждый бренд представляет собой «дом» , или мини-компанию, и это позволяет создать оптимальные условия, при которых в высшей степени талантливые люди из всех этих трех сфер компетенции могут работать сообща. Будучи руководителями своих брендов-компаний, они более мотивированы, а их вознаграждение прямо пропорционально финансовым результатам и международной репутации бренда.
Хотя компания L’Oreal известна не столь широко, она работает по такому же принципу. Важно то, что в рамках группы L’Oreal речь идет о «доме» Gamier, «доме» Lancome и т. д. Эти «дома» — самостоятельные операционные единицы, управляющие своим бизнесом на основе международного подхода.
В области брендов дистрибьюторов переход от одного бренда, как правило бренда магазина, к частным торговым маркам также влияет на организацию. Недавняя трансформация компании Decathlon (пятого по величине розничного продавца спортивной одежды и оборудования в мире), связанная с переходом от бренда Decathlon к портфелю брендов страсти, имела далеко идущие последствия для организации. И действительно, разве можно разрабатывать бренды страсти в рамках централизованной структуры? Первые, кого должна вдохновить эта страсть, — люди, работающие в самой компании, менеджеры и команды, за ними идут ко-дизайнеры, почитатели и лидеры мнений. А для этого необходимо восстановить официальную автономию.