кровать двуспальная в Киеве.

Бренд навсегда |

создание, развитие, поддержка ценности бренда

Стратегическая проверка портфеля брендов.

Wednesday Jun 11, 2008

Компании регулярно проводят повторную оценку соответствия своего портфеля брендов. Для того чтобы помочь им в этом, разработаны многочисленные матрицы. Все они выведены на основе матриц, используемых для оценки портфеля видов деятельности и созданных такими консультантами, как Boston Consulting Group, McKinsey и Merrier. Эти матрицы включают в себя прибыльность, конкурентную ситуацию и потенциал для роста. Однако могут ли матрицы для анализа деятельности компании быть просто преобразованы в матрицы для оценки портфеля брендов?
Существуют два возможных уровня анализа. Первый — внутренний анализ на уровне бренда. Он оценивает портфель товаров бренда (суббрендов или дочерних брендов) в соответствии с указанными выше критериями. Оказываются ли они в сегментах, находящихся на стадии упадка или не приносящих никаких доходов? Каковы их возможности роста в будущем? На втором уровне анализа эти же вопросы задаются для множества брендов в рамках глобальной шахматной доски, на которой расположены существующие и предполагаемые конкуренты. Строки и столбцы матрицы соответствуют росту и прибыльности. Рынки показаны в виде кругов, размер которых отражает реальный объем рынка. Бренды представлены в виде сегментов этих кругов (рынков), где размер сегментов отражает их долю.
Наиболее классический способ структурирования портфеля брендов — деление брендов на группы в соответствии с их привлекательностью и предназначением. Это позволяет выделить.

  1. Глобальные бренды, которые теоретически должны быть самыми крупными источниками роста, и, будучи таковыми, должны получать львиную долю инвестиций в рекламу и продвижение.
  2. Местные и региональные бренды роста, которые обладают потенциалом, позволяющим им однажды стать глобальными брендами.
  3. Местные и региональные бренды, которые могут квалифицироваться как бренды-крепости и часто становятся историческими лидерами рынка, укоренившимися на нем и, соответственно, очень прибыльными. Следовательно, поддержание этих брендов соответствует стратегическим интересам, так как на самом деле они финансируют развитие глобальных брендов в их собственной стране. Часто это бренды из массового сегмента.
  4. Местные или региональные бренды, называемые «дойными коровами», имеющие низкий коэффициент роста, но большой резерв для вклада в общее дело.

Еще одна форма проверки — регулярная оценка способности существующего портфеля брендов обеспечить доходный охват будущих рынков. Способен ли существующий марочный портфель правильно реагировать на тенденции развития рынка и конкурентную логику?
Так, в секторе страхования каждому известно о развитии новых способов дистрибуции, таких как телефон и Интернет. Страховая компания не может позволить себе отказаться от использования этих способов. Однако, поскольку предлагаемые условия сильно отличаются от тех, которые предлагает сеть страховых агентов и брокеров, они должны быть представлены с помощью специализированной торговой марки. Именно так структурирует свой портфель брендов страховая компания Aviva из Великобритании. Она создала бренд Eurofil для охвата растущего сегмента страхования недорогих автомобилей без создания конфликта с другими сетями дистрибуции страховых услуг Aviva.
Сегментирование рынка по статусу пользователя (связывающее объемы продаж, ожидания и конкурентов с использованием товара) также позволяет выявить неиспользуемые зоны роста в существующем марочном портфеле. Первый вопрос, который следует задать, о том, создаст ли расширение ассортимента возможность получить точку опоры в этих зонах. В этом плане все суббренды Nivea отражают подобное стремление использовать все потенциальные источники роста на рынке косметических товаров, извлекая выгоду из одного бренда Nivea.
Когда компания не может этого сделать, ей должно хватить смелости запустить новый бренд. Например, в 2003 году, испробовав все возможное в рамках глобального бренда Barbie, компания Mattel выпустила на рынок новый бренд Flavas.
Аудит портфеля брендов также может выявить, что он не создает достаточно надежного барьера, препятствующего входу конкурентов на рынок или даже вынуждающего их его покинуть. Например, во Франции невозможно найти Orangina в поездах железнодорожной сети TGV (скоростные перевозки) или во многих аэропортах и на станциях, хотя это второй по величине бренд безалкогольных напитков в стране. Логика владельцев сети кафе-отелей-ресторанов в том, чтобы выбирать дистрибьютора безалкогольных напитков, предлагающего полный марочный портфель от колы до напитков из лайма и фруктовых соков. Поэтому клиенты Coca-Cola Company берут Fanta (газированный напиток с апельсиновым вкусом) и Minute Maid (свежий апельсиновый сок), а не Oran-gina. Таким образом возникает местная монополия, лишающая конечного потребителя свободы выбора.